在绩效管理理论的发展进程中，先后涌现多了多种思想与工具，没有哪一种方法可以适合所有时期的企业，因此，根据每个企业当下的状态，对应每种绩效管理工具的优缺点进行选择就非常必要。一句话，没有最好，只有最合适。接下来，就让我们看一下这十种绩效工具。

1

平衡计分卡（BSC）

1980年开始，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，开始向全球推广平衡计分卡（TheBalanced ScoreCard，简称BSC）的方法。

平衡计分卡是一种战略管理系统，也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体远景、战略和目标，并将其转化为四个维度的目标、指标和目标值，从而使各个层次对远景和战略达成共识，它通过分解公司整体目标，建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡。

优点

克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性； 强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标在制度上得到保证； 强调循环往复和持续改进，有利于企业管理的持续提升。

缺点

对企业管理基础以及战略规范性有较高要求，所以在使用平衡计分卡这一工具时，要考虑自身管理基础和管理成本压力。

2

关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理。

一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，就抓住了主体。

KPI是通过提炼和归纳组织运行过程中关键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。

优点

目标明确集中，有利于实现考核目标； 倡导员工工作价值目的在于为企业内外部客户创造价值； 策略性地目标分解，有利于组织利益与个人利益达成一致。

不足

更多倾向于定量化的指标，这些量化指标是否能够对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具，界定起来比较困难； 过分地依赖考核指标，而很少顾及人为因素和弹性因素，在考核时容易引起争端和异议，还可能由于过分地关注KPI而带来其他管理风险。

3

杜邦分析法（ROI）

20世纪初期，杜邦公司开发使用了投资报酬率（Return On Investment，简称ROI）对公司进行考核，并在实践过程中逐步建立了杜邦分析系统。

杜邦分析法最基本思想将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。

优点

有助于使企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的互联关系； 给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。

缺点

只包括财务方面的信息，不能全面反映企业实力； 对短期财务结果过分重视，有可能忽略企业长期的价值创造。

4

作业成本分析法（ABC）

20世纪70年代，乔治.斯托布斯教授对这些概念开展了全面系统的讨论，作业成本分析法（Activity-based Costing，简称ABC）从此开始在理论界受到关注。

ABC主要关注生产运作过程，它将成产运作过程中的资源按资源动因分配到作业或作业中心，再把作业成本按作业动因分配到产品。

优点

加强了运作管理，使员工关注具体活动及相应的成本； 强化了基于活动的成本管理，使得企业管理者能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系。

缺点

成本动因和企业的业务是变化的，只有通过定期修订各项数据，才能确保ABC数据和分析结果有效。

5

经济增加值模型（EVA）

1991年，斯特恩.斯图尔特公司提出了经济增加值模型（Economic Value Added，简称EVA）。

这是一种新型的价值分析工具和业绩评价指标，是基于剩余收益思想发展起来的价值模型。

其基本理念是：资本获得的收益至少要要能补偿投资者承担的风险，股东必须赚取至少等与资本市场上类似风险投资回报的收益率。

优点

它考虑了权益资本成本，能够更好反映公司价值和经营治理水平； 能够激发公司决策者与治理者提高资本使用效率，从而使公司价值在现在与将来有显著地提高。

缺点

衡量权益资本成本的准确性决定了EVA数据核算的准确性，而且股东个人偏好不同，以股东个人期望薪酬为基础的综合资本成本也不尽准确； 我国现有的法人治理结构和会计准则要求等方面的缺失，更加加大了准确获取EVA的难度。

6

关键事件技术（CIT）

1954年福莱.诺格和伯恩斯共同创立了关键事件技术（Critical Incidents Technique，简称CIT）。

即由上级主管者记录员工工作中出现做得特别好或者是特别不好的具体事件，在预定时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，有主管者与被测评者讨论相关事件，并以此为基础，为员工绩效测评分数提供依据。

关键事件技术是以事实为依据，对每一件事发生的原因和背景、员工特别有效或多余的行为，关键行为的后果进行详细描述。

优点

确保绩效结果是员工在整个年度的工作表现而非考核时点上的工作表现； 为解释员工绩效评价结果提供了一些确定的事实工具。

缺点

管理者要花费大量的时间去记录和整理。

7

目标管理理论（MBO）

几乎在同年，彼得.德鲁克提出了目标管理理论（Management By Objective，简称MBO）。

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的一种管理方法。

优点

目标管理作为一种管理哲学与技巧，允许组织和员工自行设定各自的目标与绩效标准，具有很大激励性。

缺点

它的假设是建立在员工愿意接受有挑战性目标的基础上，对员工惰性几乎忽略不计，这种假设理论缺陷使目标管理的效果大打折扣。

8

行为等级评级评价理论（BARS）

20世纪60年代，美国学者史密斯和德尔提出了行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale，简称BARS），也称行为定位法。

这是一种同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评的考评方法。

优点

可以使考评的结果更有效、更公平，它使工作承担者直接参与了绩效评估，是考核结果便于为大家所接受。

缺点

由于每个不同工作都有不同的表格，导致文字描述耗时多，管理成本较高。

9

360度评价

20世纪80年代，爱德华和埃文等首次提出360度绩效评估法，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。

它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。

优点

比较全面的进行评估，易于作出比较公正的评价； 通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。

缺点

来自各方面的评估，工作量比较大； 可能存在非正式组织，影响评价的公正性； 还需要员工有相关的评估知识，所以大多都是流于形式，很难做到公平、公正和有效评价。

10

目标与关键成果法（OKR）

目标与关键成果法，最初由Intel发明，随后被包括Google和Zynga在内的大公司广泛应用。

OKR是在一定周期内为企业和团队设定的战略和目标。在每一个周期结束的时候，OKR能够帮你评估团队目标的执行和完成情况。

优点

对达成目标的行为途径没有太多约束，容易调动员工积极性； 目标更清晰，组织努力方向更聚焦。

缺点

对员工的职业性和个人自我驱动精神要求较高； 对高层主管的要求相对较高，需要高层主管能够实时关注员工、及时沟通。

在了解了以上十种绩效管理工具之后，我们需要思考的是，哪一种工具最适合我的企业？

同时，对于不同部门，不同岗位的员工，是否要使用不同的绩效管理工具？ 还是那句话，合适才好。

延伸阅读：

绩效辅助

让工作化繁为简

绩效辅助是指消除绩效障碍、促进绩效的不同干预手段，它是一种绩效工具，在操作者执行任务期间，为其提供完成任务所需的信息。为了有效使用该工具，操作者需要具备使用绩效辅助和完成工作任务所需的知识和技能，并且拒绝外部指示。

你可能认为，绩效辅助是一样相对新颖的工具，实际上它在生活中随处可见。从小学生的九九乘法表，到工程师的计算尺；从商场内的导视系统，到街道上的交通标志；从点菜的菜单，到做菜的菜谱……绩效辅助能够让人们在做每件事时更轻松。

对于企业来说，绩效辅助不仅可以让工作更轻松，还能在市场竞争中为企业带来竞争优势。国际知名的绩效改进专家米奇·雷恩先生运用自己在家附近两家干洗店发生的故事，充分说明了这一点：

“有一天，我拎着一包待洗衣物去了第一家干洗店。当时的店员正在学着怎么工作，有个人正在递交要清洗的衣物，而那个店员正在努力计算着待洗物品的清单，她看着账簿写下了一些数字，然后报给顾客一个很高的价格，顾客开始抱怨。后来，店主来纠正了这一情况：‘你全弄错了，还记得我们昨天学的怎么计价吗？’然后当场就复述了一遍定价结构。等轮到我时，又重复了一次刚才的情景。两个星期后，我带着一大包要干洗的物品去了另一家干洗店，店员只用了几秒钟就准确计算出了价格。我问那个店员在这里工作多久了，她说她不在这里工作，只是为一个朋友代班。见我对她的高效率感到吃惊，她指了指墙上的一张矩阵表格，上面列出了所有要清洗和熨烫的单件或套件衣物的计算方法，甚至包含一些特殊情况，如污渍、丝织品和皮革等。”

对于一家干洗店来说，计价是一件重复性的工作，复杂又容易出差错。可以想象，第二家干洗店主为开发那张矩阵表格花费了很多时间和精力，但他做了一件一劳永逸的事——一张表格让店员的计价工作更加简单，也缩短了顾客的等候时间，让他们愿意再次光顾。

如果用经济效益来评估，第二家店主的投入无疑是值得的。然而，绩效辅助对倍受重复性工作困扰的企业来说，是一项非常有效的干预措施；但如果某项工作是偶然性的，为此专门开发绩效辅助工具就显然不太划算了。

绩效辅助的六种工具

在企业中，我们常见的绩效辅助类型有六种：流程图和算法、已完成的例子或模型、文本形式的工作程序、决策表格、文本或图片列表、清单。

1

流程图和算法

以图形的格式来描绘一项工作任务的流程，让使用者知道从何处开始、何时输入信息、何时处理某事、何时要做决定、何时转到程序中的其他部分，以及何时结束。无论是新手还是专家，通常都能很好地运用这一工具。流程图和算法更适用于具有多种行动和多种决策选项的工作流程，越专业的操作者，就越倾向于使用流程图和算法。

2

已完成的例子或模型

之前提及的拼图的例子就属于工作任务已完成的一个模型或例子。模型或例子可以是特定工作任务中对已完成产品的精确复制；也可以是以更具通用性的、提供已完成产品或任务为主的形式或构件，操作者以特定工作内容来替换其中的通用性质内容。申请表格、提案样本、自助式表格等，都是属于这一类绩效辅助。

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文本形式的工作程序

文本形式的工作程序是“为达到期望结果必须采取的步骤列表”。它描述的是做事方法（必要的行为）和要达到的结果（完成的情况），比如各种常见的使用说明书和维修手册等。

4

决策表格

决策表格能够帮助使用者针对多面性的复杂问题做出最终决策。我们所熟悉的句型“如果……就……”就是典型的决策表格，例如：为一个房间选择配色方案，如果想让小房间显得大一点，就选择中性的单色方案。你可以把这种规则做成表格的形式，为配色决策提供各种不同的方案选项。

5

文本或图片列表

当你和孩子玩折纸游戏时，一本折纸大全的图解也许是最有帮助的。另外，还有我们经常使用的地图、地铁线路图、公交线路图、飞机航班的安全卡片，以及在办公桌上经常出现的内部联系电话表，都是文本或图片列表。

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清单

清单可以是一张含有3~5项“要做的事情”的列表，当你每完成一项后，就在列表中勾去一项；也可以是一系列复杂的工作程序，只有完成并确认了前一步，才能进行下一步。飞机驾驶员在每次起飞前进行安全检查的清单，就是一个很好的例子。

清单在绩效改进技术中占据独特优势，可以被用作培训或在岗评估工具，以达成三个目的：

一是在培训中，学员可以使用清单来确保必要行为训练的正确进行；

二是在培训结束时，观察员可以使用清单来记录学员是否准确遵循了行为流程；

三是在岗位工作上，操作者使用清单来确保其按正确的流程进行工作。

设计绩效辅助

六类绩效辅助分别适用于不同的工作情景，当我们为工作任务或内容选择用哪一类绩效辅助时，应根据其对绩效提高的作用做出决策。这就意味着，当任务的复杂程度较高时，可能需要同时使用多项绩效辅助。

如何设计、开发和实施绩效辅助？对于六类绩效辅助而言，除“流程图和算法”可以完全依照通用流程外，其他五类绩效辅助分别在步骤上有其特殊设计（见图表1）。

（▼点击图片看大图）

要保证绩效辅助的成功，还需要注意以下四点：

1、操作者必须是在操作工作任务期间使用绩效辅助工作；

2、操作者使用绩效辅助工具独立完成工作任务时，必须具有所需的全部知识和技能；

3、绩效辅助的操作必须是一目了然的，否则必须含有使用指示；

4、操作者必须能够自己使用绩效辅助，无需外部指示。

以上四点强调了绩效辅助在工作中的使用，一方面要求操作者拥有所需知识和能力，另一方也要求绩效辅助便于使用。只有让操作者最终形成行为习惯，才能达到提升工作绩效的目的，同时也使其本身的工作更轻松，帮助企业摆脱重复性工作的困扰。