活动策划之前要问一问自己，为什么要做活动？或者说活动到底有什么好处？之前说过，活动运营可以贯穿我们整个运营过程，可以帮助我们拉新，留存，做转化，优化策略，但是针对不同的活动，你的目标是不一样的，所以知道活动自身的好处，对我们确定活动目标会有帮助，本文作者从6大要素介绍，我们如何才能策划一个完美的活动。
在分享内容之前，请你结合以往的活动经历，思考以下问题：
你在策划活动的时候，目标是否明确？比如是否有明确指向的指标和KPI？ 这份活动方案在设计的时候，是否充分考虑了这次活动需要哪些资源的配合才能实现，是否做到提前沟通？ 活动开始，结束，持续的时间，是你随意设定的，还是有刻意设计呢？同样做活动运营，在一个很成熟、稳定的大厂，和在一个发展中、业务还不算特别稳定的公司，可能会存在很显著的差异。但同时我们发现，无论是简单还是复杂的活动，有些事项是活动方案设计和策划时都要充分考虑的。
下面开始，先来学习下一份有效可靠活动方案有哪些基本要素。
前面我们讲完了如何科学的借鉴别人的活动来做好活动运营，接下来开始，我们花一点时间来再讲一下如何独立做好一个复杂大型活动的策略设计与执行。
在开篇，我们先简单回归一下之前的内容。我们之前就有提到，在活动运营的语境下，我们的活动会分成两种类型：
对于这两种类型的活动，只要你想的话，其实都能通过向别人进行借鉴的方式来去做好它。对于简单单线程的活动，只要你花点功夫，基本能找到比较合适的借鉴对象，来对它进行借鉴的。
而对于复杂多线程活动，只要你能找到一个产品或是一家公司它的业务形态，或是产品的形态，跟你是比较相近的，其实你也能够对人家做的比较成功的活动进行借鉴。
所以，既然这两种活动都可以通过向别人借鉴来去做好它的话，那什么样的时候会面临到我们今天需要解决的任务呢？也就是什么样的时候需要去独立定义搭建一个复杂多线程活动基本的活动运营框架。
那这可能就会涉及到我们之前讲的另外一个知识点，也就是用户体量越大，用户路径/产品线越多，活动复杂度往往就会越高，在做活动时也往往需要更加精细的策略设计。
产品生命周期各阶段与活动的关系这样几个知识点，我们现在进入到这张产品生命周期的图上来去看一下：
引入期：
其实放到这张图来看的话，我们会看到往往在一个产品引入期的时候，这个时候它的用户体量一般来讲还是比较小的，往往这时候不太需要涉及到复杂的大型活动，不需要活动有非常多的层次，往往做一些简单的活动就可以了。
成长期：
而到了成长期的时候，往往就进入到我们需要开始做一些复杂的活动的阶段。而一个产品在它用户规模增加，产品复杂程度发展到一定阶段的时候，这个时候往往需要有人从0开始去搭建起来一套一些比较复杂的运营框架的。
我们可能在一开始创业，当我们发展到有一定用户规模，但是因为我们是一加初创型公司，我们又没有做到像那些成熟大公司一样，有很过活动的中台，有很多活动的工具内部直接就可以复用。那这个时候对于我们来讲面临的问题就是需要有人定义出来这样一套活动运营的框架，典型在业务当中经常要做的活动可能有哪几类。
比如全站性质的促销活动可能就是一类；然后老带新的返利活动可能是第二类；面向核心用户权益的释放和返利的可能是第三类之类的，我们需要有人把这些内容定义出来我们有哪几类活动要做，并且每一类活动基本的框架层次是怎么样的。
并且在这个阶段不仅是说我们手边没有大量成熟的数据和工具，很可能因为我们是一家初创型的公司，我们即便想找人去借鉴，我们可能也不一定能找到。
所以往往在这样的公司内部，在这样的发展阶段，我们就必然需要从0去设计一些复杂的活动策略和基本的活动形式结构，并且如果要做的更好的话，在一些活动的形式固定下来之后，我们需要把它固化成一些活动的工具还有模板，让我们后续的团队成员在做类似活动的时候可以直接复用过来。
这样的话，我觉得这样图就可以回答刚才所提出来的，说什么时候我们需要独立做一些复杂大型活动的定义，策略的设计，甚至把它固化成一些模板。
独立做好一个复杂多线程活动的技术含量那么这些问题清楚之后，我们再往下看一下，独立做好一个复杂多线程的活动对比做简单单线程的活动，以及说我们去做借鉴型的活动，它的技术含量所在会在什么地方。
上图是我们之前说的要做好一个复杂多线程活动，决定它成败的关键，大概就是这几个方面，结合这张图我们简单来总结一下。
其实独立从0开始做这样一个活动，技术含量所在第一是说简单单线程活动或借鉴型的活动，基本不涉及或很少涉及到后端设计的部分，如果是从0开始设计，策略会是极度重要的部分。也就是说我们到底从哪群人来做这个活动，或是从哪些产品重点来做这个活动，在借鉴型的活动当中或是独立的简单单线程活动当中很少会涉及到，而如果是从0开始设计一个复杂多线程的活动，那策略会是至关重要的部分，或是决定一个活动生死存败的部分。
那第二个部分其实就是同样做活动玩法设计和活动执行，独立做一个复杂多线程的大型活动的复杂性，往往会比简单借鉴型的活动也要更加复杂，技术含量更高。它往往需要去思考清楚需要设计的各种不同的活动玩法，因为我要做一个复杂多线程的活动，我就需要在很多地方做玩法设计，那这些不容的玩法设计之间到底是什么样的关系，执行细节应该谁在先谁在后等等，这些东西可能也比简单去借鉴一个活动要复杂一些。
复杂大型活动从构思到落地的基本工作流程前面的铺垫我们已经铺垫完了，接下来我们直接来看一下一个复杂大型活动从构思到落地的基本工作流程是怎样的。
其实流程还是挺复杂的，我们一步一步来看。
首先第一步是明确目标、时间、资源等，我们要明确这些基本信息；
接下来我们就应该要去找到活动的核心发力点到底在哪里，或者较优的发力点到底在哪里，制定活动的后端策略，基本就是我们之前所讲的，同样要做一个活动我们更多是要侧重于刺激老用户还是新用户，侧重于是去促销展现哪一类产品，这个就是要找到活动的较优发力点，并且结合这样的发力点去指定活动后端策略，这是第二步；
那第三步的就是策略相对明确了，接下来就是活动主题策划以及活动的全段玩法设计；
接下来第四步就是评估活动存在的风险，因为一个大型复杂的活动，它的周期也很长，环节也很多，那它会有哪些风险，以及明确这些风险之后，我们也要针对这些风险去完善活动策略和玩法；
这是前面的四步，基本前面的四步做完之后，我们基本就可以产出一份行之有效，比较靠谱的活动方案了；
产出完活动方案之后，接下来是沟通和调整方案，确认资源，跟进上线。也就是这个时候，我们需要跟研发人员和配套的执行人员去确认说这个方案靠不靠谱，哪些地方还需不需要调整。比如研发和你讲说有三个地方做不到，没法实现，那你基本上就需要调整，调整完之后再确认资源到位的情况，然后跟进做开发做准备，这是第五步；
第六步就是准备完成上线之后，基本就要进入预热和活动推广的环节，让活动展现出去被更多人知道；
第七步，预热推广完了，就到了活动具体执行的部分，我们要去完成数据的监测和评估，依据数据去看要不要对这个活动及时做一些优化和调整；
以及第八步，整个活动收尾之后，活动也许可以有二次传播的部分，就像前面讲到的简书的案例，它其实在活动中是有些内容拿出来做二次传播的，然后活动结果我们也要做一个评估，基本的反馈和复盘总结。
所以这基本的八步是一个复杂大型活动从构思到落地的基本工作流程，上面部分是产出活动方案，下面部分基本就是活动执行与落地。如果简化一点来讲的话，一个复杂大型活动从构思到落地，我们也可以简化成这么两部分，一个部分就是活动方案的策划和设计，另一部分就是活动的执行与落地。下面内容当中，我们也会把复杂大型活动的整个运营过程分成这样两部分来主次和大家展开。
一个有效、靠谱的活动方案应该长啥样？所以第一个模块我们肯定要讲如何策划和产出一份有效的活动方案，那既然要讲活动方案的产出的话，我们首先得知道一个有效靠谱的活动方案到底长什么样吧，我们接下来就来看一个简单活动方案的结构。
接下来要给大家展现的这个活动方案是2014-2015年的时候，一家招聘网站做的一个基本的活动方案，大家可以看一下：
这个活动其实就是一个求职招聘的活动，面向企业，引入企业来参加，面向用户，也吸引用户来更多的投递。
所以有了这样一个基本的结构，首先是这个活动的目的和目标：通过活动拉升网站流量+注册用户数，目标比去年提高一倍。
然后接下来就会有活动的核心策略：通过企业主招聘的刚性需求切入，在初始侧重企业主的引入，然后结合一些奇葩岗位的推广和传播，吸引到更多的流量和曝光，然后主要整合为不同行业的招聘专场，然后面向大量的垂直社区来进行合作，推广招聘求职的活动。
前面有目的目标，有核心的策略，接下来往下就进入到核心玩法，就会有一些核心玩法的设计，比如说有各企业的PK，在各热门领域里头邀请一些热门企业的负责人来PK，详述自己为什么在这个领域里边是更加值得加入的企业，并且邀请求职者来进行评判等等，会有这样一种核心玩法的设计，其它的大家自己看看就好了。
再往后，活动肯定要做推广和传播，所以我们应该简单梳理一下可推广传播的点是什么，2B2C两个方面我们都分别去有一些推广传播的点。
再往后就有一个大时间表。
然后再再往后就是我们准备的，可能要去完成的核心任务有哪些，就这几个部分都梳理完了之后，我觉得一个比较靠谱的活动方案就算是成型了。至少这样一个方案你拿出去找你的老板聊，基本是有的聊的，不至于变成随便和老板说做一个活动好不好，怎么做又讲不出123，或者说脑海里是一些零散的创意和信息，跟老板沟通起来老板就特别奔溃。
所以一个靠谱有效的活动方案，我觉得基本上是要包括这一些信息结构的，目的目标，策略，核心玩法，我们推广传播的核心信息点还有一些大的时间节奏，如果再往后一点，也许还有需要资源的需求，所以这是一个基本的活动方案。
如何产出“有效”的初步活动方案？那我们知道一个靠谱的活动方案长什么样了，接下来我们到底应该怎样做出来一个有效靠谱的活动方案呢？按照我们刚才讲的，一共会有四个步骤来去做出来一个靠谱的活动方案，接下来我们就一个步骤一个步骤分开来说。
首先第一个步骤就是要明确目标、时间、资源等，那应该怎么去明确呢？基本上我们可以通过向上向内来进行确认，也就是向你老板向公司内部来进行确认，以及你也可以自主对一些信息数据进行分析，有一些预判，从而来确认这个活动的目标、时间和资源。
策划一个活动的6大基本要素
这样讲的话稍微有一点粗，我们再往下具体落一落，基本上在策划一个活动的时候，我们要写出来一个有效的活动方案，我们脑海中要知道，其实是存在6大基本要素的，叫做目的、目标、时间、资源、策略、活动形式，我们是有着6个基本的要素。
那这6个要素之间，它们是什么样的关系呢？基本上目的、目标、时间、资源，是我们要做好这个活动的约束条件。
约束条件是一个非常重要的概念，希望大家对它脑海中一定要有一根弦，什么意思呢？就是我们很多人经常在做一件事没成功的时候，我们都会抱怨说时间不够、没足够的预算、资源太不给力了等等，但事实上，我觉得大家作为一个职场的专业人士，一定要知道我们在职场当中，不是所有事情都是没有约束的。比如说一件事或是一个活动，如果是我们的资源投入上不封顶的话，可以无限量投入资源的话，那这件事你的价值是什么呢？
所以我觉得我们在职场当中，做运营工作做产品工作做其它工作都好，我们价值的体现往往在于能够根据一定的约束条件，更好的做出选择，到底怎样开展工作对我们是更优的，这样的话才是体现我们价值的部分。
所以在职场当中，一定是大部分的工作都会有自己的约束条件，我觉得我们在策划一个活动的时候也是一样，我们一定要先搞清楚约束条件有哪些，以及到底是多严格的约束。
明确了约束条件之后，事实上我们的策略、活动形式是会根据约束条件来去设计的，到底目标是什么决定了我们要怎样去做策略，我们的时间和资源怎么样也许又会影响到活动形式，所以在策划活动的时候有这6大基本要素。
6大基本要素前4个决定了后2个该怎么去展现，但是说到这，可能又有部分同学，对于约束条件中的两个概念，目的和目标可能会存在疑惑，到底什么是目的，什么是目标，它们的区别到底是什么，我觉得还是要简单介绍一下目的和目标的区别。
“目的”和“目标”的区别简单来说，目的可能指明的是一个方向，目标是要把目的量化，更加细致来进行评估。比如说我们做一个活动的目的可能会是为了拉新、收入增长、用户活跃、传播，而目标可能会是更具体量化的数字，比如说公众号粉丝数增长1w、收入同比翻番、用户活跃率提升10%、微信指数增长200%等等，这是目的和目标的区别，这样我觉得大家就有比较直观的认识了。
还要补充说明一句，活动运营活动运营，最终的导向往往是一些运营核心的指标，一些业务指标去负责的，所以我们在这提到的几种目的当中，都有可能是我们日常的活动运营的目标，但是在传播导向的活动，它跟拉新、收入增长的活动，在策划执行方面，一般都有比较大的差异，通常在一家公司里面会是品牌团队或是市场团队的主要工作内容，不太是运营团队的主要工作重心，所以我们讨论的也会是一些主要运营指标导向的内容。
那我们的目的目标确认清楚了，我们接下来还是要回归初始的问题，到底怎么来帮我们确认活动的约束条件。
两种确认“活动约束条件”的方式事实上存在两种方式：
1、目的、目标资源、时间等约束条件都特别清晰，老板直接就能给你答案
我们在做一个复杂大型活动之前，我觉得首先还是应该和老板去沟通，然后老板可能所有的答案都能直接给你了，这是一种可能。
2、所有约束条件都较为模糊，老板最多只能告诉你目的，需要自己定义清楚其它约束条件后才能往下推进
老板最多只能告诉你做这个活动想要拉新，想要让我的收入增长，想要提高用户活跃度，他能告诉你目的，但是具体的目标、资源、时间等老板也没想清楚，那这时候就需要你自己来去定义清楚你的目标、时间、资源，你才能够往下推进。
所以基本上能够确认活动约束条件就这么两种方式。
第一种方式自然就不用说了，老板都能给你答案了。如果是第二种方式，老板只给了一个目的，我们要自己去定义目标、时间和资源的话，我们应该怎么来定义呢？在这我也给大家一些简单的参照思路。
首先是在目标上，假设老板给了你一个目的，我就要提升收入或是用户量，那目标可以根据市场规模、竞争现状、业务走势等进行合理预估。比如说你要判断市场，它的规模是十个亿的市场，当前我们做到一个亿了，基础还不错，接下来我们是要进入快速增长阶段的，那你的目标预期也许就应该去拉的稍微高一点，至少当前的规模要提高两倍左右，也许是这样的感觉。
也可以一依据一些竞争的现状来判断，竞争对手已经跑的比我快了，那我至少不能落后他太多，我要做一个活动，就希望让我业务的增速和业务的一些核心指标不能落后竞争对手太远。
也有可能是依据业务的走势，比如说我的业务是在下滑的，已经下滑了几个月了，希望能够先止住下滑的趋势，涨不涨先不奢求，先止住下滑的趋势，那也可能把下滑的趋势恢复到我们下滑之前的数字上来就好了。
这是在目标上，大概可以参考的一些目标维度。
在时间上，一般需要你自己来定义的话，我觉得可能你要依据市场的情况，比如说有些活动是不是必须在特定的时间发生，比如说周年庆、双十一大促等等类似这样的活动，这些活动就是市场用户客观的选择本身就有一个时间放在那。
如果不是这样的活动，是可以自由决定时间周期的活动，可以根据团队内部的开发周期或者业务目标的预估需求等进行预估，根据这个来做一些判断。
最后在资源上，如果资源也是你自己提的，比如说花多少钱老板说我也不知道，你给我提一个，我觉得一般来讲就是依据目标团队现有的资源来进行判断。
比如说过去来看，假设你们在拉新上，过去十块钱能获得一个新增的用户，也许你说现在想做一个活动，这个活动想做到十万的获取体量，基本上能做到八块一个用户，这个应该还是比较划算的，这就可以做一个基本的预估了。
那如果实在拿不准的话，你要做一个活动你说这个活动我想做，但做出之后效果是怎么样的我其实判断不了，肯定有风险，那也可以有一种方式，那就是先设定一个初始可接受的投入，比如说我先投个20万进去感觉一下，看效果好不好，如果效果好的话，我可以再追加投入，如果效果不好的话，我就先止损，就完事了。
所以这是关于如果你真的在一家公司里边，你需要自己去定义目标、时间和资源的话，那常见的一些思路大概是这样的，这个地方供大家参考就好了。